马化腾当一家企业越往上生长,这个根基就要

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腾讯上周发布了其公司历史上的第四次战略升级，提出“可持续社会价值创新”战略，并宣布将为此首期投入亿元，设立“可持续社会价值事业部”推动战略落地。“推动可持续社会价值创新”也正式加入腾讯的核心战略，与“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”一起成为腾讯发展的底座。为什么腾讯要把“可持续社会价值创新”放在如此重要的位置？腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾说：“当一家企业越往上生长，越需要把创造社会价值的根基，扎得更深更稳。”德鲁克曾有言，判断一个企业是不是好企业，除了经济维度，还需要有一个社会维度。对社会创新的重视程度，不仅正在评价企业的重要标准，也在成为中国企业突破瓶颈的关键所在。长江商学院朱睿教授表示：“未来的好企业应该是经济价值和社会价值双重驱动的企业。”朱睿教授常年钻研于企业社会责任与社会创新的前沿学术研究，腾讯是她研究的一个重点案例。回顾腾讯20多年历程，从逐利为赢、模仿与垄断，到陷入困境、反思后变革，再到共生共赢、开放与连接、科技向善，创始人马化腾从“为如何活下去苦恼不已”到“思考什么是社会所认同”的，腾讯价值观的形成并非一蹴而就，而是经历了漫长的摸索和实践过程。在朱睿教授所著《未来好企业》中，她深度分享了腾讯从逐利为赢到共生共赢价值观转变的案例。作者

朱睿李梦军来源

《未来好企业》摘自《未来好企业》，出版于年5月。01从逐利为赢，到共生共赢在创业的那些年，我们从来没有想过未来，都在为明天能否活下去而苦恼不已。——马化腾回顾腾讯最初的创业史就会发现，这家公司并没有一个所谓良好的开局，如同千千万万个创业公司，在寻找风险投资和盈利模式的道路上经历了不少磕磕碰碰、峰回路转的情节。年底马化腾和几个志同道合的朋友创立腾讯的时候正是互联网1.0时代，互联网和计算机技术刚刚兴起。从最早模仿以色列的三名年轻人设计的ICQ（即时通信软件）的基础上开发出OICQ（QQ的前身），凭借着技术微创新带来的用户体验的改良迅速壮大，腾讯“快速模仿＋微创新赶超”的策略初见端倪。但是OICQ并未根本解决腾讯的生存问题，反而让腾讯面临着更大的资金压力。即时通信市场刚刚萌芽，盈利模式不清晰，很多投资人不愿意投资腾讯。年11月，中国移动正式推出的无线增值业务“移动梦网”计划终于给了腾讯赚第一桶金的机会。模仿日本电报电话公司的模式，中国移动与第三方内容商合作为手机用户提供游戏、聊天、阅读等服务，由中国移动代为收费，并承诺给予合作商85%的收入分成。网易、搜狐、新浪、腾讯等纷纷加入。凭借“移动梦网”，腾讯迅速扭亏为盈，到年底净利润超过万元。腾讯终于摆脱生存的压力，开始思考未来的发展方向。在SP（ServiceProvider，服务提供商）业务如日中天的时期，腾讯内部就开始了对业务模式的思考。初期不少内容增值商受暴利吸引，市场上灰色地带层出不穷。“移动梦网”的“沉默”让内容增值商为利益不免做出擦边球行为。从企业长远发展的角度，马化腾在对SP业务心存警惕的同时开始尝试其他盈利模式。伴随QQ秀（网络个人形象装扮系统）的出现，QQ一跃变身成为用户表达个性化和自我感情的平台，再加上Q币（虚拟货币）支付体系，腾讯首次以用户体验水平为区别度，拉开了与竞争对手的差距。QQ秀可以说是腾讯商业模式的一个伟大创新，开启了新的增值服务模式，而在此之前中国互联网的盈利模式主要是学习美国的广告模式。腾讯QQ的发展深刻地影响和改变着中国网民的沟通方式和生活习惯，以此为核心，腾讯创造出一系列前景广阔的互联网应用。腾讯公司的战略目标是，为用户提供一站式在线生活服务，马化腾认为，“产品多元化可以留住用户。”以QQ为基础，腾讯的业务不断涉及社交、门户、搜索、电子商务、游戏、娱乐等。每天，有数以亿计的用户通过腾讯的整合平台在线沟通、分享经历、获取资讯、寻求娱乐和网上购物。腾讯早期的策略是“模仿＋优化”，即看到某个行业里做得已经较为成功的产品，在其基础上进行模仿、改造和超越。以“工程师”文化著称的腾讯凭借强大的执行能力和对客户体验的执着追求，后发制人，无一不超越竞争对手，成为行业内的领军者。腾讯牢牢控制着中国互联网行业中的即时通信和互联网社交的利基市场，QQ不断增长的市场占有率和用户数量不仅是腾讯业绩的保障，而且让竞争对手和挑战者无法撼动其市场领导者地位。与此同时，腾讯的做法也曾饱受业界诟病，认为腾讯缺乏创新且利用大公司优势扼杀小公司创新。“一直在模仿，从来不创新”等针对腾讯的负面言论不断。年，周鸿祎发动了针对腾讯的“3Q大战”，导火索是腾讯的QQ医生——一款在功能和用户体验上几乎和安全卫士相近的软件。在看来，QQ医生一旦大规模推广开来，会让安全卫士受到重创，毕竟在资本、资源、用户关系上与腾讯相差太多。认为，只有自卫反击才可能谋求一条生存之路，周鸿祎本人也亲自上阵，称这不只是杀毒软件之间的较量，而是一场“互联网创新力量和垄断力量的斗争”。双方针锋相对几个来回，腾讯遭遇了前所未有的舆论攻击和用户质疑。最终这场“3Q大战”以工信部介入调停而告终。这场“3Q大战”从根本上冲击了腾讯的固有思维，迫使其思考一直以来的模仿和垄断策略。腾讯迫使用户二选一的做法，引起了用户的反感。而于竞争对手而言，腾讯以其对流量的垄断作为壁垒和武器、持续扼杀同行。此时，“暴力抄袭”的指责不绝于耳，反垄断的呼声也越来越高。从可持续发展的“三重底线”理论来看，企业需要在经济效益、人与环境效益之间取得均衡，才可能实现可持续发展，而并非追求其中某一项的最大化。腾讯也隐隐约约地意识到了这一点。早在“3Q大战”开始的三年前，腾讯就建立了公益基金和公益平台投身公益事业，年就取得了平台捐赠总额超过1亿元的不俗成绩，但却难以形成有效的传播。“3Q大战”后，腾讯决定放弃“竭泽而渔”的粗放模式，最终转向开放共赢的生态系统，迈出了重要一步。由此，腾讯开始从长远角度深刻反思以往的模式缺陷，思考该如何把握未来的发展战略。02从做生意到做生态过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。——马化腾“3Q大战”是腾讯发展模式的重要转折，饱受争议和质疑的腾讯开始重新审视自身的商业模式。腾讯意识到把产品做到极致、服务好用户并不意味着完结，作为行业巨头，腾讯需要履行更多的社会责任，应当“在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏”，当下需要以价值观的升级来重构和强化腾讯品牌在用户心中的位置。随后，腾讯战略以开放与分享为前提逐步进行了一系列的调整。主要包括三方面：第一，灵活资本和开放流量，从做生意转变为做生态；第二，业务聚焦